Kagero Publishing

okrety ws02 aero05 sm06 mwsp03 amia04 Okrety01 mil

Back Jesteś tutaj: Start Wywiady Przerwana misja – kulisy przekształceń polskiej zbrojeniówki

Wywiady

Przerwana misja – kulisy przekształceń polskiej zbrojeniówki

 

Polecamy wywiad z Krzysztofem Krystowskim, nowo mianowanym Prezesem Zarządu i Dyrektorem Zarządzającym PZL-Świdnik, który został opublikowany na łamach ARMII 3/2014, rozmawiał Sławomir Abczyński.

KK2s

Wydarzenia ostatnich dni października ubiegłego roku przyniosły zmiany personalne w zarządzie PHO. Sensacją było niezapowiedziane i tak naprawdę nigdy w oficjalny sposób nieuzasadnione odwołanie prezesa zarządu Polskiego Holdingu Obronnego Krzysztofa Krystowskiego.
Zawirowania wokół PHO, długa lista zarzutów i przyprawionych nutką sensacji wiadomości jakie bezpośrednio przed dymisją prezesa zarządu i kilka tygodni po niej pojawiały się na łamach prasy i w innych publicznych mediach, nie tworzyła klimatu do spotkania i spokojnych podsumowań.

Sławomir Abczyński: Szanowny Panie Prezesie, pół roku temu na MSPO 2013 w Kielcach miał miejsce wielki oficjalny debiut Polskiego Holdingu Obronnego w „nowych szatach” na światowym rynku producentów uzbrojenia. Był to także jasny sygnał dla wszystkich obserwatorów tego sektora międzynarodowego biznesu, że konsolidacja polskiego przemysłu zbrojeniowego stawała się faktem, a trwająca od lat wewnętrzna rywalizacja wśród polskich producentów uzbrojenia zmierza ku końcowi. Jak ten sygnał został odebrany przez Waszych zagranicznych partnerów i kooperantów?
Krzysztof Krystowski: Rzeczywiście chcieliśmy, aby pokazać na ostatnich targach w Kielcach nową twarz firmy: nastawioną na klienta i jego potrzeby, bardziej skonsolidowaną ale też otwartą na współpracę z partnerami w Polsce i za granicą. Przyjęcie nowej nazwy miało być odzwierciedleniem tych zmian, które dokonywały się w firmie od ponad roku, i otwarciem się na przyszłość planowaną w nowej strategii całego Holdingu.

S.A.: Nowym hasłem przewodnim PHO ogłoszono „Wszystko dla żołnierzy” i skutecznie udowadnialiście, że wszystko – oznacza wszystko co najlepsze. Z jakim przyjęciem Wasz przekaz spotkał się wśród kierownictwa MON i na najwyższych szczeblach dowodzenia armią?
K.K.: Chcieliśmy, aby hasło „Wszystko dla żołnierzy” wyznaczało zmianę filozofii działania firmy. To miał być program przemiany państwowego molocha w skoncentrowaną na oczekiwaniach klientów organizację biznesową. Półtora roku, przez które było dane mi zarządzać zmieniającym się Bumarem a następnie Polskim Holdingiem Obronnym, to nie tylko czas zmian wizerunkowych, ale przede wszystkim realnej zmiany strategii organizacji i metod zarządzania.
Dzisiaj to wszystko już historia. Podjęto decyzję, aby Polski Holding Obronny zmarginalizować – w tym sensie 1,5 roku pracy mojej i moich współpracowników poszło na marne.

S.A.: Finał szeroko zakrojonej restrukturyzacji dał podstawy do otwarcia nowego rozdziału – Polskiego Holdingu Obronnego, którego utworzenie miało być impulsem dla spółek z dawnej Grupy Bumar do dynamicznego włączenia się w wieloletni program modernizacji polskiej armii. Jaki był odbiór tamtych zmian wśród Waszych zagranicznych partnerów, kooperantów i klientów byłej Grupy Bumar? Czy przyjęli to jedynie jako zmianę wizerunkową: odchodzi Bumar Group – nastaje czas Polish Defence Holding?
K.K.: Przede wszystkim, zmiany których dokonywaliśmy nie zostały dobrze przyjęte w Polsce, stąd moje odwołanie, które zatrzymało kierunek proponowanych przeze mnie zmian. Zagranicą zmiana wizerunku firmy była przyjmowana przychylnie i ze zrozumieniem. Dla naszych globalnych partnerów przyjęcie przez firmę bardziej rynkowych zachowań było odebrane jako rzecz naturalna, jako po prostu dążenie do światowej normalności.

S.A.: Inwestycje w innowacje i rozwój – to było także przewodnie hasło Polskiego Holdingu Obronnego pod Pańskim kierownictwem. Miało to dać realne szanse na znaczący skok technologiczny i dołączenie do szeregu strategicznych graczy na europejskim i nie tylko rynku uzbrojenia. Czy w okresie kryzysu na światowych rynkach i to nie tylko zbrojeniowych takie wyzwanie nie było zagrożeniem?
K.K.: Innowacje i prace badawczo-rozwojowe w czasach kryzysu i w obliczu technologicznego opóźnienia państwowej branży zbrojeniowej w Polsce są koniecznością. Szczęśliwie rozumiał to poprzedni (przed moim) zarząd firmy i właściciel, czyli Ministerstwo Skarbu Państwa. Dzięki temu firma została dokapitalizowana kwotą niemal 400 mln, w całości przeznaczoną na działalność badawczo-rozwojową spółek należących do holdingu. Mając w holdingu bardzo wielu świetnie przygotowanych inżynierów, na czele z Wiceprezesem Mariuszem Andrzejczakiem w moim zarządzie, wydawaliśmy te pieniądze rozsądnie i z nadzieją na powstanie wielu nowych produktów.
Pragnę podkreślić, że mnie osobiście takie nastawienie na rozwój bardzo odpowiada. Z natury jestem raczej budowniczym aniżeli likwidatorem i do misji „zwijania interesu” się nie nadaję. Moim celem, o którym od początku mówiłem, był rozwój i przyspieszenie, skok do przodu na tyle dynamiczny, aby stanąć w jednym szeregu z najlepszymi firmami tego sektora w Europie.

S.A.: Czy oznacza to, że odwołano Pana, gdyż nie zgadzał się Pan z „jedynie słuszną linią” dotyczącą konsolidacji?
K.K.: Nie chodzi tu o zgodę czy też przeciwstawianie się. Decydując się na przyjęcie stanowiska prezesa zarządu, przedstawiałem organom nadzoru właścicielskiego plany i zamierzenie obejmujące trzyletni okres mojej prezesury. Potem opracowaliśmy 5-letnią strategię działania firmy i holdingu. Uzyskały one akceptacje Ministerstwa i rozpocząłem ich realizację. Strategia, którą stworzyliśmy, opierała się o istniejącą strategię rządową i zakładała rozwój i konsolidację branży na platformie utworzonej przez naszą grupę. W pewnym momencie nastąpiły zmiany polityczne, które pociągnęły za sobą zmianę wizji konsolidacji. Zmianę tak daleką, że ja do jej realizacji się nie nadawałem. Powtarzam: jestem budowniczym a nie likwidatorem. Rola, którą przypisano dzisiaj Polskiemu Holdingowi Obronnemu to marginalizacja, a być może likwidacja. Ja tego nie rozumiem i cieszę się, że nie muszę tego robić.

S.A.: Pozwoli Pan, że użyję westernowego porównania: Nie wyprzęga się koni z dyliżansu podczas trwania podróży pomiędzy wyznaczonymi przystankami. Tymczasem w przypadku PHO zarząd od pół roku pracuje w okrojonym składzie – wrażenie wśród obserwatorów rynku zbrojeniowego jest takie, że PHO przycupnął w okopach i czeka na to co się stanie.
K.K.: I dlatego dobrze się stało, że mnie już tam nie ma. Od wyczekiwania w okopach wolę śmiałe szarże i zdobywanie przyczółków, jeśli mogę wykorzystać Pana metaforę.
Faktem jest, że reguły zarządzania i kierowania dużymi „podmiotami gospodarczymi” są w biznesie prywatnym inne niż w państwowych firmach i spółkach.
W typowo biznesowym modelu zarządzania kadra menedżerska skupia się na realizacji celów i zamierzeń oraz przygotowaniu podstaw organizacyjnych i biznesowych do rozwoju firmy. Cele uzgadnia się oczywiście z właścicielem i temu służy strategia. Nasz właściciel w grudniu zaakceptował naszą strategię na pięć lat, a w sierpniu ją całkowicie zanegował. Ja pracowałem po raz pierwszy w życiu w państwowej firmie i wiele zasad zarządzania takimi podmiotami mnie zaskoczyło. Nawyki menagera pochodzącego z prywatnego sektora są inne i może to był obopólny „szok kulturowy” i dla mnie i dla moich partnerów.

S.A.: Pełen rozmachu show i sukces Polskiego Holdingu Obronnego na targach MSPO Kielce 2013 pokazał nowe – nowoczesne i niespotykane dotąd oblicze polskiej zbrojeniówki. Szeroka promocja i otwartość – wyraźny zwrot w stronę strategicznego klienta – jakim od początku Pańskiej kadencji było Wojsko Polskie (hasło wiodące w pawilonie C – „wszystko dla żołnierzy”), rzeczywiście spowodowały, że na te zmiany zwrócili uwagę nie tylko polscy obserwatorzy zbrojeniowej sceny biznesowej. Sukces przypieczętowały nagrody Defendera – które w swojej istocie są przecież tak naprawdę przepustką do wprowadzenia uhonorowanych tą nagrodą produktów na wyposażenie wojska. Wydawało się więc, że wszystko idzie w dobrą stronę. Globalny kryzys wytracał swój impet, wieloletni program modernizacyjny z etapu planów i pobożnych życzeń oraz czysto papierowych zapisów wchodził w fazę praktycznej realizacji. I wtedy rozpoczęło się „wyprzęganie koni z dyliżansu”.
K.K. Proszę mi pozwolić zwrócić tylko uwagę, że w podobnym czasie także w innych dużych firmach podległych Ministerstwu Skarbu nastąpiły zmiany zarówno personalne, jak i dotyczące działań i celów biznesowych. I nie miało to związku z wynikami tych firm. Tymczasem w zarządzaniu tak dużą strukturą jak Polski Holding Obronny niezwykle ważna jest stabilizacja i podjęcie działań długofalowych. Rozpoczynając pracę na stanowisku prezesa PHO i mając bezpośrednio u swojego boku profesjonalny i zgrany team partnerów ze składu całego zarządu, myślałem, że mam przed sobą trzyletni okres realizacji zadań na tym stanowisku. Zrozumiałym więc jest, że na taki właśnie, a nie krótszy okres przewidywałem realizację celów i zamierzeń. Oczywiście, to właściciel decyduje o obsadzie zarządu i tutaj nie ma miejsca na żadne dyskusje. Chcą Krystowskiego – jest Krystowski, nie chcą, jest kto inny i ja z tym nie mam żadnego problemu.

S.A.: Wynika z tego, że skoro dla właściciela cele polityczne były celami nadrzędnymi nad biznesowymi i ekonomicznymi to zarówno Zarząd PHO jak i menedżerowie w PGE czy PGNiG byli skazani na porażkę i musieli „iść do odstrzału”?
K.K.: Podkreślam – mimo że samo odwołanie było dla mnie zaskoczeniem to nie mam do nikogo żalu. Ja bardziej żałuję tego, że nie udało się znaleźć płaszczyzny porozumienia, na której doszłoby do pogodzenia celów politycznych i ekonomicznych. Ja jestem pewien, że takie rozwiązanie było w zasięgu. Dzisiaj żałuję, że cały proces odbywa się kosztem Polskiego Holdingu Obronnego. Żadna inna spółka nigdy nie została tak źle potraktowana przy realizacji przekształceń zbrojeniówki jak obecnie Polski Holding Obronny. Wygląda to tak, jakby cała branża dokonywała „zemsty” na tym organizmie za lata domniemanego krzywdzenia wszystkich przez Bumar. Ja uważam, że per saldo tak nielubiany Bumar zrobił dla branży dużo więcej dobrego niż złego, a dzisiejsze „topienie” PHO, przynoszące radość poniektórym, jest po prostu antypaństwowe.

S.A.: Medialne przekazy kreują PGZ jako swego rodzaju panaceum na rozwiązanie konfliktów na linii PHO (czyli dawny Bumar) a HSW i WZM Siemianowice. Czy rzeczywiście tak jest, że potrzebny był jeszcze jeden poziom menedżerów i prezesów dla polskiej zbrojeniówki?
K.K.: To nie będzie, jak rozumiem, kolejny poziom menagerów, tylko po prostu inni menagerowie. Po prostu PGZ SA będzie tym samym, czym obecnie jest czy był Bumar i Polski Holding Obronny. Spółki będą miały po prostu innego większościowego akcjonariusza i to wszystko. Dzisiaj Polski Holding Obronny to ponad dziesięciotysięczna rzesza pracowników i ponad 30 różnych spółek. Ja rozumiem, że pomysł nie polega na wejściu całego holdingu do PGZ, tylko na wnoszeniu do PGZ poszczególnych spółek. Nie dostrzegam zalet tej koncepcji, ale mimo to życzę zarządowi PGZ jak najlepiej, bo to teraz na nich spada odpowiedzialność za cały polski przemysł obronny.

S.A.: Ale ktoś te trudne pytania w końcu postawi?
K.K.: Ale jakie pytania? Dlaczego ta koncepcja jest taka? Ja nie wiem, trzeba pytać pomysłodawców.

S.A.: Może jest tak, że PHO po zmianach, zakończonych restrukturyzacją i okrzepnięciu nowych struktur stałby się zbyt silny? Ale komu to przeszkadzało? Działania organów nadzoru właścicielskiego wskazują, że nie interesowała ich silna pozycja PHO. Szło zbyt dobrze i zbyt blisko było sukcesu, aby pozwolić na to by plany rozwoju PHO się powiodły?
K.K.: Polski Holding Obronny miał też sporo problemów. Proszę przypomnieć sobie, że kiedy przejmowałem zarządzanie firmą miała ona ponad 500 mln skumulowanej straty za ostatnie lata, a w samym 2011 roku strata wyniosła ponad 100 mln złotych. Nam udało się poprawiać powoli wyniki, i tak w 2012 roku osiągnęliśmy ponad 30 mln zysku netto, a w 2013 ponad 60 mln złotych, co pokazuje, że nie szło nam źle, ale także skalę problemów jakie firma miała w przeszłości. Bumar, jak Pan wie, był także dość nielubiany w branży, winiono go za wszystko, w tym w 90% za to, czego nie był winny. Sądzę, że ta myśl, aby wyeliminować z konsolidacji branży Polski Holding Obronny, wyrosła właśnie na tej niechęci do Bumaru, jako poprzednika PHO. Może politycznie to jest strawne, dla tych którzy do Bumaru, a potem PHO, wejść nie chcieli, ale i oni szybko zorientują się, że PGZ od PHO różnią dwie litery w nazwie. Pod względem ekonomicznym i prawnym ta operacja nie ma sensu.

S.A.: Niektórzy oskarżali Pana, że próbował Pan realizować kontrakt indyjski za wszelka cenę, aby utrzymać się na stanowisku.
K.K.: To akurat zupełne bzdury. Przypomnę, że ja realizację kontraktu w „odziedziczonej” po poprzednikach formule zatrzymałem, uznając, że jest dla firmy niekorzystna. Przez ponad rok negocjowałem nowe zasady współpracy i udało się tego dokonać. Gdybym chciał za wszelką cenę podpisać nowy kontrakt, to mógłbym to zrobić, ale łamiąc wewnętrzne zasady działania spółki, bo powinienem otrzymać zgodę Rady Nadzorczej. Taką zgodę otrzymałem podczas tego samego posiedzenia, na którym zostałem odwołany. Myślę, że to najlepszy dowód, że do końca działałem w interesie firmy i nie łamałem żadnych zasad „corporate governance”.
Interes firmy zawsze stawiałem przed swoim. Moim celem nigdy nie było zajmowanie stanowiska prezesa, ale naprawa i modernizacja firmy. Chciałem by po trzyletniej kadencji pozostawić Holding w lepszej kondycji, niż go zastałem. Uważam, że wyniki firmy za 2012 i 2013 mówią same za siebie i potwierdzają, że sporo udało się zrobić nawet w 1,5 roku. Koszty funkcjonowania centrali i zatrudnienie w jej strukturach obniżono o 30%. Wyraźnie widoczna jest poprawa wyniku finansowego: z ponad 100 milionów straty w roku 2011, doszliśmy do ponad 30 milionów zysku w roku 2012 i według dostępnych danych na koniec 2013 roku spółka osiągnęła ponad 60 milionów złotych zysku. Not Bad!
W Radomiu powstała w tym czasie nowa Fabryka Broni, dzięki zaangażowaniu wielu ludzi, na czele z Panią Marszałek Kopacz, ale też przy zaangażowaniu finansowym ARP i dzięki bardzo fajnemu, dynamicznemu menagerowi jakim jest Tomek Nita, Prezes Fabryki Broni „Łucznik”.

S.A.: Spytam wprost: Malezja, Indie, Peru, Indonezja – to rynki, wobec których dawnemu Bumarowi można zarzucić jeśli nie błąd zaniechania, to przynajmniej brak należytego skoncentrowania wysiłków na „dopieszczeniu” już pozyskanego klienta. Czy plany jakie miało PHO wobec tych klientów udało się Panu zrealizować i czy teraz jest nadal możliwe zaangażowanie w tych rejonach?
K.K.: Polski Holding Obronny przejął nie tylko aktywa, ale również i zobowiązania dawnej Grupy Bumar. Dokładaliśmy wszelkich starań, aby kontynuować rozpoczęte kontrakty i doprowadzić je do satysfakcjonującego obydwie strony finału. W Malezji – gdy odchodziłem ze stanowiska, finalizowano ostatnie przedsięwzięcia związane z zamknięciem kontraktu na dostawy pojazdów pancernych. Rozliczano off-set, zakończyliśmy w sposób satysfakcjonujący obydwie strony negocjacje związane z opóźnieniami jakie wystąpiły w trakcie realizacji dostaw do Malezji.
W Indiach trudne i długie negocjacje doprowadziły w ostatnich dniach mojej prezesury do konsensusu w sprawie kontraktu na dostawę wozów WZT-3.

S.A.: Czy Pan uważa, że PHO miał szansę, która została zaprzepaszczona?
K.K.: Na dzisiaj wygląda to źle i współczuję kolegom z zarządu, tym którzy zostali, że muszą w tym uczestniczyć, ale może jeszcze uda się im przekonać decydentów, że szkoda marnować ten potencjał jaki ma Polski Holding Obronny. Proszę zrozumieć, że mój stosunek do Holdingu jest bardzo osobisty i obarczony sporą dawką jeszcze do dziś trwającego emocjonalnego zaangażowania. Niewątpliwą satysfakcję sprawiły mi te rzeczy, które udało nam się wspólnie osiągnąć w firmie czy spółkach holdingu. Udało się podnieść znaczenie i efektywność zarządzania zasobami ludzkimi. Dzięki zaangażowaniu Agnieszki Szczepańskiej, Wiceprezes ds. Personalnych, ten obszar bardzo zyskał, także relacje ze związkami zawodowymi były bardzo poprawne. Wdrożyliśmy system controlingowy (ukłony dla Prezes Patrycji Zielińskiej) i dobrze zarządzaliśmy pieniędzmi (brawo Piotr). W pełni realizowaliśmy założone cele i zadania z zakresu prac badawczo-rozwojowych (jeszcze raz ukłon dla naszych inżynierów i Mariusza). Obniżyliśmy koszty centrali (tu nieoceniony Dyrektor Wojtek Kade), przygotowaliśmy i skutecznie zarządzaliśmy wielkim programem modernizacji firmy pod przewodnictwem Dyrektora Strategii Krzysztofa Guldy. Miałem tę satysfakcję zarządzać nie tylko piętnastą co do wielkości spółką Skarbu Państwa, ale przede wszystkim współpracować z bardzo wieloma fantastycznymi, pełnymi oddania i pasji ludźmi, którzy tworzą ten holding.
Dlatego tak mi żal, że tę firmę i tych ludzi, którzy przez ostatnie lata próbowali lepiej czy gorzej, ale z zaangażowaniem, naprawiać polską zbrojeniówkę, dzisiaj odstawia się na boczny tor. Nadal bolą mnie negatywne wypowiedzi o PHO niepoparte rzetelnymi analizami i dowodami. Trzymam kciuki, za wielu moich przyjaciół, którzy pracują nadal w holdingu, żeby mieli siłę to przetrwać.
 
S.A.: Co teraz robi były Prezes Zarządu PHO?
K.K.: Cieszę się wreszcie z czasu jaki mogę poświęcić najbliższym. Nadrabiam zaległości w relacjach z dziećmi i szukam nowej pracy (to akurat informacja dla head hunterów) (Śmiech)

Dziękuję za rozmowę i życzę sukcesów.

Najnowsze wiadomości

zapraszamy do sklepu    •    sklep.kagero.pl

nowosci portal